Competentieontwikkeling
en kwaliteitsmanagement gaan hand in hand

Mensen maken het verschil

Binnen de wereld van de zorg en welzijn is er een tendens gaande om vraaggerichter en klantgerichter te werken. Het accent in het werken verschuift hiermee van inspanningen en intenties naar sturen op meetbare resultaten. Zaken als prestatie indicatoren, benchmarks, Zichtbare Zorg maar ook zoiets als het Nieuwe Werken werken dit verder in de hand. Daarnaast wordt steeds meer onderkend dat de kwaliteit van zorg- en dienstverlening voor een groot deel wordt bepaald door de kwaliteiten van de mensen die die zorg en diensten leveren. In de zorg- en dienstverlening vinden voortdurend interacties plaats tussen de cliŽnt en de zorgprofessional en het zijn voor een groot deel juist die interactie momenten die bepalen of een cliŽnt ‘kwaliteit’ ervaart. Het benutten en waar mogelijk verder ontwikkelen van de talenten en kwaliteiten van mensen is dan ook een essentieel onderdeel van kwaliteitsmanagement.

Competentiemanagement is niet zaligmakend

Veel instellingen hebben de afgelopen tijd wel iets gedaan met competentiemanagement, maar slagen er toch niet altijd in om gericht en continu te werken aan de ontwikkeling van competenties van management en medewerkers. Het probleem van competentiemanagement is dat er vaak een te sterke focus ligt op het eenmalig in kaart brengen van competenties en het meten en beheren daarvan, wat weer leidt tot een statisch iets.

In onze ogen is het ontwikkelen van competenties juist een continu proces waarbij de wisselwerking tussen de leidinggevende en de medewerker een belangrijk uitgangspunt is. Wij spreken daarom liever over competentieontwikkeling dan competentiemanagement. Bij competentieontwikkeling neemt de medewerker zelf de verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling. De leidinggevende heeft hierbij vooral een stimulerende en coachende rol en bewaakt of de te ontwikkelen competenties bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Er is dan ook altijd een samenhang tussen competentieontwikkeling en resultaatgericht werken, of om het praktisch te maken: de medewerker werkt aan kwalitatieve doelen (competenties) en kwantitatieve doelen (prestaties).

In deze benadering stuurt de manager vooral op de resultaten die medewerkers halen en de ontwikkeling die medewerkers doormaken en veel minder op hoe de medewerkers hun werkzaamheden verrichten. De traditionele taak- en functieomschrijving maakt plaats voor een overeenkomst waarin resultaten en competenties genoemd staan. De medewerker krijgt de vrijheid, verantwoordelijkheid en het vertrouwen zijn of haar werk naar eigen inzicht te organiseren en stuurt op resultaten. We noemen dit ook wel intern ondernemerschap.

Uitgangspunt hierbij is dat medewerkers met meer plezier, betrokkenheid en inzet werken wanneer ze weten wat er van hen verwacht wordt en als ze de ruimte hebben zelf te bepalen hoe aan die verwachtingen te voldoen.

Afstemming doelen medewerker en organisatie

Afstemming tussen de doelen van de organisatie en de doelen van de medewerkers is cruciaal

De kern van competentieontwikkeling is dat we proberen te komen tot een ideale afstemming van de doelen van de organisatie en de doelen van de medewerkers.

In een ondernemende  en lerende instelling is het streven deze doelen zoveel mogelijk te laten samenvallen. Het figuur hiernaast verduidelijkt dit.

Wanneer je als medewerker een grote bijdrage aan de doelen van de organisatie levert, maximaal of daar in de buurt, en je hebt een grote tevredenheid met wat je doet dan is vakje A in de figuur van toepassing. Er is sprake van winnen-winnen: zowel de organisatie als het individu kunnen hun doelen verwezenlijken.

Door het werken volgens de beleidscyclus en een vertaling te maken van missie, visie en jaarplannen naar, uiteindelijk, een persoonlijk ontwikkelingsplan kan deze situatie bereikt worden.

Vakje D is die van minimale bijdrage en minimale tevredenheid. Wanneer deze situatie wordt geconstateerd, is het tijd voor out- of replacement. Zowel voor individu als organisatie is het beter wanneer een nieuwe werkplek gezocht wordt.

In vakje B is er sprake van een goede bijdrage aan de organisatie, maar is er tegelijkertijd ontevredenheid bij de medewerker. Kenmerk van deze situatie is klaaggedrag van de medewerker en ontevredenheid met de eigen situatie. Uiteindelijk kan dit een burn-out tot gevolg hebben. Het is tijd voor een ontwikkelingstraject.

Tenslotte hebben we nog vakje C. Een situatie waarin de medewerker zeer tevreden is over het eigen werk maar waarin tegelijkertijd een geringe bijdrage aan de organisatiedoelen geleverd wordt. Een functioneringstraject of op zijn minst een ‘goed gesprek’ met de medewerker is hier op z’n plaats.

Dit afstemmen is, zoals gezegd, een belangrijke pijler binnen competentieontwikkeling. Hierbij zijn een aantal voorwaarden van belang.

 

Voorwaarden voor competentieontwikkeling

Een cultuur van competentieontwikkeling kenmerkt zich door een stimulerend leerklimaat, elkaar aanspreken, reflectie op jezelf en op anderen, het oppakken van verantwoordelijkheid en samenwerken. Het bereiken van deze cultuur vereist het systematisch werken aan het ontwikkelen van gewenste competenties. Dat geldt zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers.

Veel competentieontwikkelingstrajecten mislukken. Dat komt doordat aan een aantal voorwaarden onvoldoende wordt voldaan. Voorwaarden voor een succesvolle methode voor het ontwikkelen van competenties zijn:

1. Leidinggevende vaardigheden

Allereerst zal er dus gewerkt moeten worden aan de vaardigheden van de leidinggevenden. De leiderschapsstijl moet aansluiten bij de bovengenoemde cultuur van intern ondernemerschap. Leidinggevenden moeten ervan doordrongen zijn dat het begeleiden van de ontwikkeling van medewerkers tot hun kerntaken behoort.

2. Heldere doelstellingen voor organisatie en individu

Een volgende voorwaarde is dat de organisatiedoelstellingen helder zijn en dat er voldoende focus is. Veel jaarplannen zijn te uitgebreid terwijl de doelstellingen vaak onvoldoende concreet en meetbaar zijn. Daardoor wordt het wel heel moeilijk om individuele doelen en organisatiedoelen met elkaar zoveel als mogelijk is in overeenstemming te brengen met elkaar.

3. Goede gesprekscyclus

De derde voorwaarde is dat er een heldere gesprekkencyclus is die consequent wordt toegepast. Drie elementen zijn bij deze cyclus essentieel:

  • Het maken van afspraken voor de komende periode. Dit zijn afspraken over de gewenste resultaten en de gewenste ontwikkeling voor de komende periode.
  • De monitoring waarin besproken wordt hoe de realisatie van de afspraken verloopt.
  • Tenslotte de evaluatie van de afgelopen periode aan de hand van de gemaakte afspraken tussen leidinggevende en medewerker.

De kwaliteitsmensen herkennen hier waarschijnlijk de PDCA-cyclus in, waarmee zichtbaar wordt dat competentieontwikkeling net als kwaliteitsmanagement een continu proces is van plannen, realiseren, monitoren en evalueren om vervolgens het cyclische proces opnieuw te starten.

4. Instrument om competenties in kaart te brengen

De vierde voorwaarde is dat er een instrument is dat help bij het verkrijgen van inzicht in de gewenste en de aanwezige competenties en de bereikte prestaties. Pas als je weet in welke mate de medewerker het bij de competentie behorende gedrag ook daadwerkelijk laat zien, weet je waar de ontwikkelmogelijkheden liggen. Door goede feedback ontstaat bewustwording en worden blinde vlekken zichtbaar. Het verkrijgen van feedback was in het verleden altijd een nogal bewerkelijk proces. Gelukkig maakt goede software dit nu veel gemakkelijker, bijvoorbeeld door gebruik te maken van de Competence Tool.

Walvis Competence Tool

De CompetenceTool is een digitaal instrument waarmee feedback verzameld wordt. Daarbij maken wij gebruik van e-mail en internet. Met de CompetenceTool kan de mate van aanwezigheid van specifieke competenties voor medewerkers, teams en afdelingen geÔnventariseerd worden. De Competence Tool verschaft op eenvoudige, praktische en snelle wijze feedback die essentieel is voor de ontwikkeling van individuen, teams en daarmee de organisatie.

Door deze feedback wordt de dialoog en het tweerichtingsverkeer gestimuleerd. De leidinggevende geeft zijn of haar mening over de competenties van de medewerker. Deze geeft zelf ook zijn mening. De mening van de leidinggevende en die van de medewerker komen bij elkaar, bijvoorbeeld tijdens een functioneringsgesprek, coaching of supervisie. Ook anderen (collega’s of cliŽnten) kunnen hun bijdrage leveren in de vorm van 360į feedback.

Waarmee kunnen we u helpen?

Wilt u kosteloos van gedachten wisselen? Een offerte aanvragen? Bel of mail ons!

085 87 80 640

Ontvang ca. 8x per jaar onze Walvisgeluiden met praktische informatie en tips

Als bonus ontvangt u het e-book 'Praktisch Kwaliteismanagement', 60 pagina's boordevol tips en informatie over veiligheid, kwaliteit, audits en nog veel meer.

Op zoek naar praktische informatie en tips?

Klik HIER om u aan te melden voor de Walvisgeluiden!

En ontvang iedere maand tips en informatie om kwaliteit en veiligheid net iets gemakkelijker en leuker te maken!

Als bonus sturen wij u gratis het E-boekje: 'Praktisch Kwaliteitsmanagement',
met 60 pagina's boordevol tips en informatie over kwaliteit, veiligheid, audits en nog veel meer!

Waar kunnen we ķ bij helpen?

Wilt u kosteloos van gedachten wisselen over uw situatie en antwoorden krijgen op uw vragen of wilt u een offerte aanvragen?

Bel ons op telefoonnummer:
085 - 87 80 640 of stuur een e-mail naar: info@walviscg.nl

U kunt ook gebruik maken van het contactformulier.

Binnen ťťn dag ontvangt u van ons een reactie.

Neem contact op