Implementeren van verbetermaatregelen

Met een goed onderzoek naar de oorzaak van incidenten zijn we er nog niet

Het vaststellen van de echte oorzaken van een incident of calamiteit is vaak minder makkelijk dan het lijkt. Sterker nog, als de oorzaken voor de hand zouden liggen, dan zouden ze zich waarschijnlijk niet eens hebben voorgedaan. Maar als het al goed lukt om de oorzaken te achterhalen, zijn we nog maar halverwege want het gaat natuurlijk om het doorvoeren van maatregelen om de oorzaken weg te nemen, zodat herhaling van het incident of de calamiteit kan worden voorkomen.

Voor het analyseren van incidenten en calamiteiten kunnen we de PRISMA methode gebruiken. Die methode bestaat uit:
•    het bepalen van de basisoorzaken die geleid hebben tot de ongewenste gebeurtenis
•    het classificeren van de basisoorzaken
•    het doorvoeren van structurele verbetermaatregelen

In een vorig artikel hebben we een aantal valkuilen besproken met betrekking tot het bepalen van oorzaken van incidenten. In dit artikel willen we aan de hand van een voorbeeld een aantal tips geven voor het implementeren van verbetermaatregelen.

Een oorzaakonderzoeker trekt conclusies en doet aanbevelingen, maar het management zal vervolgens de verbeteracties moeten bepalen en doorvoeren. Afhankelijk van haar taakopvatting en specifieke deskundigheid zou de onderzoeker (of onderzoekscommissie) het management kunnen adviseren over het bepalen van de verbetermaatregelen en over de wijze van doorvoeren van die maatregelen. Als het technische oplossingen of het aanpassen van protocollen betreft, dan is het doorvoeren van maatregelen meestal niet zo moeilijk. Maar als ander gedrag of andere handelingen vereist zijn, wordt het een vaak al wat lastiger.

verbeteren

Stappen voor effectieve verbetermaatregelen

Om tot effectieve verbetermaatregelen te komen, kunnen we de volgende stappen doorlopen.

  1. Stel een heldere doelstelling vast
  2. Werk met een goed actieplan
  3. Realiseer het actieplan en stel het resultaat vast
  4. Borg het resultaat

Hoewel het management primair verantwoordelijk is voor het stellen van doelen en het bereiken van resultaten is het betrekken van anderen daarbij van cruciaal belang. Dat betreft dan in ieder geval de medewerkers maar mogelijk ook cliŽnten/patiŽnten, andere afdelingen en anderen binnen de keten. Het betrekken van anderen loopt dus als een rode draad door alle stappen. 

Stap 1: Stel een heldere doelstelling vast

Het management bepaalt op basis van het incidentenonderzoek en de aanbevelingen van de onderzoeker (of onderzoekscommissie) een verbeterdoelstelling. In de verbeterdoelstelling staat wat men wil bereiken, wat de beoogde effecten zijn. Soms is het belangrijk om ook de risico’s of (onbedoelde)  neveneffecten die kunnen optreden te bepalen. Bij ingewikkelde implementatietrajecten is een methodische risico-inventarisatie gewenst.

De doelstelling dient te voldoen aan de SMART-criteria. Niet alleen de resultaten dienen concreet te worden benoemd maar ook de wijze waarop de resultaten zullen worden gemeten. Hoewel het management verantwoordelijk is voor het bepalen van de doelstelling, is het wenselijk juist hierbij de medewerkers te betrekken die met de verandering te maken zullen krijgen. Soms is het management wat huiverig om in deze fase al medewerkers te betrekken bij de besluitvorming. Een oplossing kan zijn dat het management vooraf goed overweegt waar een doelstelling minimaal aan moet voldoen en daarna pas in overleg treedt met de medewerkers.

Voorbeeld
Bij een instelling voor gehandicaptenzorg zijn diverse (bijna)incidenten te herleiden tot de hoge werkdruk onder ‘medewerkers niveau C’ (medewerkers met de meeste verantwoordelijkheden binnen het team). De manager vraagt aan de medewerkers C om op een schaal van 1 tot 10 de ervaren werkdruk aan te geven. Dit levert een score van 8,5 op. De manager bespreekt met de medewerkers C wat hun behoefte is en stelt op basis daarvan de volgende doelstelling vast: ‘binnen drie maanden dient de ervaren werkdruk af te nemen tot maximaal score 7'.

Stap 2: Werk met een goed actieplan

In het actieplan worden de stappen benoemd die nodig zijn om tot het gewenste resultaat te komen. In veel gevallen kan volstaan worden met het invullen van het schema zoals genoemd in het onderstaande voorbeeld of iets vergelijkbaars. Met het oog op kennis van zaken en draagvlak kunnen medewerkers bij deze stap betrokken worden of zelfs gevraagd worden het hele schema in te vullen.

Voorbeeld

Doel van de actie

Hoe (welke actie)

Wie voert de actie uit

Wanneer

Hoe evalueren

Bepalen nieuwe taakverdeling om zo de werkdruk te verlichten

Aan de hand van  functieprofielen bepalen welke taken van medewerkers C naar medewerkers B kunnen gaan

Overleg tussen medewerkers C en medewerkers B

Voor einde maand 1

Rapportage aan manager

Inwerken op nieuwe taken

Medewerkers C begeleiden elk 2 medewerkers B bij het uitvoeren van de nieuwe taken

Medewerkers C

Maand 2 en 3

In maandelijks werkoverleg

Vaststellen of doelstelling behaald is

Evaluatie van het resultaat

Manager

Begin maand 4

10- puntsschaal

Vaststellen effect

Beoordelen of het aantal gerelateerde incidenten is afgenomen

Manager

Na half jaar

Tijdens halfjaarlijkse incidentenanalyse

 

Stap 3:  Realiseer het actieplan en stel het resultaat vast

De realisatie van de verandering vindt plaats door de uitvoering van het actieplan. Tussentijds wordt vastgesteld of de acties naar behoren zijn uitgevoerd. En aan het eind moet natuurlijk worden vastgesteld of het beoogde resultaat is bereikt, in ons voorbeeld: het reduceren van de ervaren werkdruk en daardoor afname van de daaraan gerelateerde incidenten.

Stap 4: Borg het resultaat

Als het resultaat is behaald, dan is het de kunst om het resultaat te behouden. Dat kan door het documenteren van de nieuwe werkwijze (procedures, protocollen e.d.). Maar als het om gedrag gaat dan is het vooral van belang dat betrokkenen begeleid worden in het volhouden van het gewenste gedrag en elkaar daarop gaan aanspreken en ondersteunen. Daarnaast is het verstandig om een meetmethodiek toe te passen waarmee kan worden vastgesteld of het beoogde resultaat bereikt wordt en in stand blijft. 

Voorbeeld
De nieuwe taakverdeling wordt regelmatig besproken in het werkoverleg. In het periodiek te houden medewerkerstevredenheidsonderzoek staan vragen over de ervaren werkdruk.

Tot slot

Tot zo ver het stappenplan om te komen tot effectieve verbetermaatregelen. De stappen liggen misschien voor de hand maar toch mag er niet te gemakkelijk over gedacht worden. Zonder een goede doelstelling, het uitvoeren van een concreet actieplan en het borgen van het resultaat is de kans groot dat er te weinig gerealiseerd wordt. Dat is zonde van de tijd en geld die in de oorzaakanalyse zijn gestoken, en erger nog, de kans op herhaling van het incident of de calamiteit blijft bestaan. 

Waarmee kunnen we u helpen?

Wilt u kosteloos van gedachten wisselen? Een offerte aanvragen? Bel of mail ons!

085 87 80 640

Ontvang ca. 8x per jaar onze Walvisgeluiden met praktische informatie en tips

Als bonus ontvangt u het e-book 'Praktisch Kwaliteismanagement', 60 pagina's boordevol tips en informatie over veiligheid, kwaliteit, audits en nog veel meer.

Op zoek naar praktische informatie en tips?

Klik HIER om u aan te melden voor de Walvisgeluiden!

En ontvang iedere maand tips en informatie om kwaliteit en veiligheid net iets gemakkelijker en leuker te maken!

Als bonus sturen wij u gratis het E-boekje: 'Praktisch Kwaliteitsmanagement',
met 60 pagina's boordevol tips en informatie over kwaliteit, veiligheid, audits en nog veel meer!

Waar kunnen we ķ bij helpen?

Wilt u kosteloos van gedachten wisselen over uw situatie en antwoorden krijgen op uw vragen of wilt u een offerte aanvragen?

Bel ons op telefoonnummer:
085 - 87 80 640 of stuur een e-mail naar: info@walviscg.nl

U kunt ook gebruik maken van het contactformulier.

Binnen ťťn dag ontvangt u van ons een reactie.

Neem contact op