Het nieuwe
kwaliteitsdenken

Zet de klant centraal

Met de komst van een nieuwe generatie HKZ-schema’s en een nieuwe versie van ISO 9001 is het een goed moment voor bezinning. Want waar ging het eigenlijk allemaal om toen we in de zorg en welzijn aan kwaliteitsmanagement gingen doen?

Even terug in de tijd. In 1996 kwam de Kwaliteitswet zorginstellingen. In deze wet zijn vier kwaliteitseisen opgenomen waaraan een zorginstelling moet voldoen: verantwoorde zorg, op kwaliteit gericht beleid, het opzetten van een kwaliteitssysteem en het maken van een jaarverslag.

Met name de eis ‘het opzetten van een kwaliteitssysteem’ en de eisen van zorgverzekeraars heeft er toe geleid dat de afgelopen 15 jaar diverse instellingen aan de slag zijn gegaan met het ontwikkelen van een certificeerbaar kwaliteitsmanagementsysteem. Tegelijkertijd ervaren veel instellingen dat de kwaliteit van zorg niet automatisch beter wordt met een kwaliteitsmanagementsysteem terwijl er wel de nodige tijd en kosten gemoeid zijn met het opzetten en in stand houden van zo’n systeem. 

Kan dat niet anders?

Ja zeker wel. Als we terug gaan naar de basis van kwaliteit en we stilstaan bij wat kwaliteit eigenlijk is, dan komen we onder andere uit bij de volgende mogelijke definities:

  • Geschiktheid voor gebruik (Joseph Juran)
  • Voldoen aan specificaties (Phil Crosby)

Deze definities hebben nog iets ‘industrieels of technisch’ in zich en passen niet direct goed op de kwaliteit van de zorg. Laten we daarom eens te raden gaan bij het Nationaal Kompas Volksgezondheid: “kwaliteit is de mate waarin het geheel van eigenschappen van een product, proces en dienst voldoet aan de eraan gestelde eisen (norm of verwachtingen), die voortvloeien uit een gebruikersdoel” (bron website Nationaal Kompas Volksgezondheid). Deze definitie spreekt over ‘verwachtingen die voortvloeien uit een gebruikersdoel’. Maar verwachtingen van wie? Voor wie doen we het eigenlijk, zorg en welzijnsdiensten leveren?

In de eerste plaats natuurlijk de cliŽnt. Het is de cliŽnt die verwachtingen heeft ten aanzien van de te leveren (zorg)producten, processen en diensten. In dat licht bezien is het niet meer dan logisch dat we het kwaliteitsmanagementsysteem zo inrichten dat we kunnen voldoen aan de zorgovereenkomst en de verwachtingen van cliŽnten. En dan wordt kwaliteit en kwaliteitsmanagement plotseling weer heel erg logisch en eenvoudig. Dan gaat het kwaliteitsmanagementsysteem weer helpen om de cliŽnten goede, verantwoorde en veilige zorg te leveren en wordt het kwaliteitsmanagementsysteem weer een hulpmiddel voor de zorgmedewerker

Het nieuwe kwaliteitsdenken: van beheersing naar klantwaarde

In de nieuwe 2015 versie van ISO 9001 komt de klant nog nadrukkelijker centraal te staan. ISO 9001 was altijd al een kwaliteitsnorm die het begrip klantgerichtheid als belangrijke voorwaarde voor kwaliteitsmanagement zag. Veel meer dan de HKZ-certificatieschema’s die vooral wet- en regelgeving en beheersing als uitgangspunt namen terwijl de cliŽnt eigenlijk maar zijdelings aan bod kwam.

De nieuwe ISO 9001 neemt de klant als leidend principe en stimuleert dat het kwaliteitsmanagementsysteem zo gaat functioneren dat aan de verwachtingen van klanten kan worden voldaan. Niet meer de borging en documentatie staat centraal, maar de wensen, verwachtingen, behoeften en eisen van klanten. Hiermee komen we op een belangrijk uitgangspunt in het nieuwe kwaliteitsdenken: van beheersing naar waardecreatie voor de cliŽnten en andere belanghebbenden! Die waardecreatie bestaat niet alleen uit het leveren van goede zorg. Minstens zo belangrijk is de beleving daarbij. ‘Hoe word ik als cliŽnt bejegend, wat voel ik daarbij, is er ruimte voor mijn eigen wensen? word ik als individu, als mens gezien?’

Projecten als ‘regelarme zorg’ zoals bijvoorbeeld bij Stichting De Hoven in Groningen sluiten hier perfect op aan. (lees hier de evaluatie van De Hoven over het project).

Kwaliteitsnormen zijn bedoeld voor externe toetsing

Door je te verdiepen in de wensen en verwachtingen van klanten en deze wensen en verwachtingen te ‘vertalen’ naar het dagelijks werk, heb je in feite de essentie van kwaliteitsmanagement te pakken. Voeg daar nog aan toe dat je periodiek monitort in hoeverre wordt voldaan aan de klantverwachtingen en gebruik dat om gericht te verbeteren en je hebt de uitgangspunten van een kwaliteitsmanagementsysteem al te pakken.

Structuur kwaliteitsmanagementsysteem

Om de bovenstaande stappen toe te passen heb je geen kwaliteitsnormen zoals HKZ of ISO nodig. In feite is een kwaliteitsnorm ook alleen bedoeld voor een onafhankelijke instantie om het kwaliteitsmanagementsysteem aan te toetsen. Als je toch een kwaliteitsnorm wilt gebruiken, zie het dan als een hulpmiddel met onderwerpen en instrumenten die je kunt inzetten om kwaliteit te managen. Dat betekent dat je instrumenten zoals de interne audit en de systeembeoordeling zodanig inzet dat deze bijdragen aan het leveren van kwaliteit. Met andere woorden: je zet dit soort instrumenten vooral in om te regelen en te monitoren of aan wensen en verwachtingen van cliŽnten en andere belanghebbenden wordt voldaan.

Van procedures en systemen naar resultaten

Kenmerkend aan ISO 9001:2015 is dat de norm verwacht dat een organisatie meer en gerichter stuurt op resultaten. Een goede ontwikkeling lijkt ons dat.

Als we uitgaan van het onderstaand procesmodel zien we dat we processen en activiteiten kunnen verdelen in input (wat stoppen we er in), throughput (hoe moeten we iets doen) en output (wat willen we bereiken).

Wat zien we nu in veel kwaliteitsmanagementsystemen?

We zien dat veel kwaliteitsmanagementsystemen zich vooral richten op throughputsturing. Ga maar na, in alle kwaliteitsmanagementsystemen zijn regeltjes, voorschriften, instructies, procedures, protocollen etc. opgenomen die veelal in detail beschrijven hoe iemand zijn werk moet doen. Soms is dat logisch. Bijvoorbeeld als het gaat om het uitvoeren van voorbehouden handelingen of andere soms zeer kritische verpleegtechnische/medische handelingen. Veel regeltjes zijn echter alleen gericht op beheersing vanuit de gedachten dat sommige medewerkers het anders misschien wel eens anders zouden kunnen doen dan beoogd.

Wat we vaak missen in kwaliteitsmanagementsystemen is het sturen op resultaten. Ja er zijn wel overzichten van productie, financiŽn en uitkomsten van bijvoorbeeld tevredenheidsmetingen. Maar die resultaten worden nog te weinig gebruikt om tot een vorm van prestatiemanagement of performance management te komen. En dat is jammer, want door juist meer te sturen op resultaten, kan sturing op throughput verminderen en dat betekent minder papier, minder protocollen, minder instructies.

Tips voor het opzetten/ aanpassen van een kwaliteitsmanagementsysteem op basis van het nieuwe kwaliteitsdenken

Laten we eens kijken of we de bovenstaande gedachten kunnen gebruiken om op een frisse manier naar onze kwaliteitsmanagementsystemen te kijken. Wat ons betreft komen we dan in ieder geval op de volgende punten.

  • Ga na wat cliŽnten en andere belanghebbenden verwachten van de organisatie en de geleverde dienstverlening. Gebruik bijvoorbeeld je periodieke evaluaties en tevredenheidsmetingen. En ook social media en de dagelijkse contacten met cliŽnten en familie geven informatie over wat zij echt belangrijk vinden. Bedenk daarbij dat het cliŽnten niet alleen om de inhoud van de zorg- en hulpverlening gaat, maar ook om de emotie en de beleving daarbij. Met andere woorden, het gaat niet alleen om ‘wat krijg ik als cliŽnt van de instelling, maar ook hoe krijg ik het en wat voel ik daarbij.’
  • Kwaliteit kan, nee moet weer terug naar de werkvloer. Kwaliteit komt voor het overgrote deel tot stand in interactie met cliŽnten. Daarbij is een belangrijke en mooie rol weggelegd voor uitvoerende medewerkers. Hun gedrag en hun manier van werken bepaalt voor een zeer groot deel of cliŽnten ‘kwaliteit’ ervaren.
    Stel vast hoe een team en/of afdeling in kan spelen op de verwachtingen van cliŽnten. Beter nog: laat het ze zelf bepalen en laat ze zelf bedenken hoe zij kwaliteit zichtbaar en meetbaar kunnen maken. Dit sluit ook veel beter aan bij ontwikkelingen als zelforganisatie en zelfsturende teams. Leg de verantwoordelijkheid voor kwaliteit daar waar het echt gebeurt: op de werkvloer.
  • Probeer minder te sturen op throughput. Als er toch (weer) behoefte mocht ontstaan om iets te borgen, zoek het dan niet altijd in een procedure of een protocol. Borgen kun je ook doen door gebruik te maken van de deskundigheid en professionaliteit van medewerkers, of door gebruik te maken van betrokkenheid en verbinding. We willen allemaal het beste voor de cliŽnten en daar kunnen we elkaar in vinden en op aanspreken.
  • Gebruik de instrumenten uit het kwaliteitsmanagementsysteem (zoals de interne audit en de systeembeoordeling) vooral om te onderzoeken in welke mate het lukt om aan wensen en verwachtingen van klanten te voldoen. Wees creatief, ga intern in gesprek en stel elkaar eens de vraag ‘hoe zouden we de systeembeoordeling of de interne audit zo kunnen inzetten dat deze ons en onze cliŽnten beter helpen?’.

Waarmee kunnen we u helpen?

Wilt u kosteloos van gedachten wisselen? Een offerte aanvragen? Bel of mail ons!

085 87 80 640

Ontvang ca. 8x per jaar onze Walvisgeluiden met praktische informatie en tips

Als bonus ontvangt u het e-book 'Praktisch Kwaliteismanagement', 60 pagina's boordevol tips en informatie over veiligheid, kwaliteit, audits en nog veel meer.

 

Op zoek naar oude Walvisgeluiden?
Klik op onderstaande afbeelding voor het archief.

Walvisgeluiden