Stakeholdersanalyse volgens
ISO 9001:2015 of HKZ: 2015

Wat is de bedoeling?

Een belangrijk onderdeel van de nieuwe ISO 9001-/ HKZ-eisen is het vaststellen van de eisen, behoeften en verwachtingen van relevante belanghebbenden, ook wel klanten en stakeholders genoemd. Het is een belangrijk onderdeel van de ISO/HKZ omdat dit stuk feitelijk de basis legt onder het kwaliteitsmanagementsysteem en gebruikt kan worden om te komen tot een zinvol kwaliteitsbeleid.

Maar hoe voer je nu eigenlijk een zinvolle en praktische stakeholdersanalyse uit? Aan welke partijen moet je denken, wat eist ISO of HKZ nu precies en wat moet je dan vastleggen?

In dit artikel zoomen we wat meer in op de verschillende belanghebbenden die in de praktijk onderscheiden kunnen worden. Verder geven we een aantal criteria om te komen tot een hanteerbaar aantal relevante belanghebbenden en geven we een voorbeeld van de wijze hoe een en ander eventueel kan worden vastgelegd.

Welke stakeholders of belanghebbenden kunnen we allemaal onderscheiden?

Met belanghebbenden hebben we het over mensen, groepen, partijen, organen, instanties, etc. die het idee hebben dat ze beÔnvloed kunnen worden door, of invloed kunnen hebben op de organisatie. Dit is een brede definitie en is het derhalve belangrijk om nog wat nader in te zoomen op welke mogelijke belanghebbenden er kunnen zijn.

         Klanten, cliŽnten, verwanten, patiŽntenverenigingen, etc. Dit zijn ongetwijfeld de meest belangrijke categorie. Zij vormen het bestaansrecht van de organisatie en hun eisen en verwachtingen zijn als het ware de drijvende kracht achter het kwaliteitsmanagementsysteem.

         Medewerkers. Ook zij hebben hun eisen en verwachtingen ten aanzien van de werkgever, de leidinggevende, de collega’s, het werk, etc.

         Leveranciers. Zij leveren de producten en diensten die een organisatie nodig heeft om te kunnen functioneren.

         Samenwerkingspartners, verwijzers en dergelijke. Veelal opereert een zorginstelling in een zorgketen. CliŽnten worden soms doorverwezen door bijvoorbeeld huisartsen of therapeuten. CliŽnten maken soms gebruik van meerdere zorginstellingen bij hun zorgvragen.

         Financiers, zorgverzekeraars, gemeentelijke opdrachtgevers, etc. Dit is een brede groep en een hele belangrijke. Met deze partijen worden de zorgafspraken gemaakt over de te leveren diensten en de te realiseren productie.

         Toezichthouders, zoals Inspecties. Zij zien er op toe dat aan diverse eisen ten aanzien van wet- en regelgeving wordt voldaan.

         Gemeenschap, zoals omwonenden. Zij verwachten veelal een instelling die luistert naar en praat met omwonenden, zeker als er - vermeend of daadwerkelijk -  sprake is van overlast welke wordt veroorzaakt door de instelling. Denk daarbij aan geluidsoverlast, maar ook aan bezoekers die hun auto in een nabij gelegen wijk parkeren en daarmee mogelijk de parkeerplekken van de bewoners bezetten.

         Scholen en stagiaires van scholen. Veel zorginstellingen werken nauw samen met regionale opleiders zoals ROC’s. Scholen en stagiaires hebben eisen en verwachtingen ten aanzien van stageplekken, stagebegeleiding, etc. maar verwachten ook van zorginstellingen dat duidelijk is welke kennis- en competentie-eisen aan studenten en stagiaires wordt gesteld.

         Hulpdiensten zoals de brandweer. Zij zijn graag op de hoogte van  eventuele bijzonderheden zoals de aanwezigheid van giftige stoffen en dergelijke. Ook stellen zij eisen ten aanzien van oefeningen, noodplannen, alarmering, brandblusapparatuur, brandvertragend materiaal en noem maar op.

         Media, zoals lokale kranten, omroepen en dergelijke. Zij verwachten van een zorginstelling veelal dat deze open en eerlijk communiceert. 

Focus op de relevante belanghebbenden

Uiteraard zijn lang niet al deze belanghebbenden voor iedere zorginstelling even relevant. De norm eist alleen maar dat relevante belanghebbenden ‘in beschouwing’ worden genomen. Het is aan de zorginstelling zelf om te bepalen of een bepaalde instantie of groep mensen echt een belanghebbende zijn of niet.

Maar hoe ver ga je? Wanneer zijn er voldoende belanghebbenden in kaart gebracht?

Het is handig om daarvoor een aantal criteria te gebruiken. Bijvoorbeeld de volgende:

  • Kan de belanghebbende invloed uitoefenen op de prestaties van de instelling of de te nemen besluiten? Kan de belanghebbende de processen binnen de instelling bijvoorbeeld stopzetten of beÔnvloeden? Een typisch voorbeeld van een belanghebbende die dit kan is de IGZ  of de Inspectie Jeugdzorg.
  • Hebben we de belanghebbende nodig om succesvol te zijn en te blijven?
  • Leidt het niet voldoen aan de eisen of verwachtingen van de belanghebbende tot (grote) risico’s?
  • Levert het voldoen aan de eisen of verwachtingen van de belanghebbende misschien juist wel nieuwe kansen op? Zien we wellicht mogelijkheden om nieuwe diensten aan te bieden? Een mooi voorbeeld hiervan is het Oogziekenhuis in Rotterdam dat al vele jaren een parkeerservice (valet parking) aanbiedt aan patiŽnten en bezoekers om zo patiŽnten een “stukje rust” te bieden (zie ook de website van het Oogziekenhuis). Tegelijk wordt de overlast voor omwonenden door naar een parkeerplek zoekende patiŽnt of bezoeker tot een minimum beperkt.

Als het antwoord op 1 of meer van deze punten ‘ja’ is, ga er dan maar van uit dat het in ISO of HKZ-termen een relevante belanghebbende is.  

Wat leg je vast?

De volgende stap is systematisch in kaart te brengen wat deze relevante belanghebbenden eisen, verwachten of behoeven van de zorginstelling en op welke wijze daar aan kan worden voldaan. Nergens in de normen staat trouwens dat dit allemaal moet worden opgeschreven of gedocumenteerd. Aan de andere kant ligt het natuurlijk wel voor de hand om zaken goed en eenduidig op te schrijven, al is het maar om later terug te kunnen vinden wat er ook al weer in kaart was gebracht. Een simpele manier om dit vast te leggen is in tabelvorm. Hieronder hebben we een eenvoudig voorbeeld opgenomen.

Belanghebbende

Eisen, verwachtingen, behoeften, wensen

Hoe te voldoen aan eisen, verwachtingen, behoeften, wensen

CliŽnten

   Deskundige medewerkers

   Effectieve zorg

   Voldoende aandacht en tijd krijgen

   Opleidings- en scholingsbeleid

   Intakeproces, zorgproces, zorgevaluatie, methodisch werken

   Bezetting op de afdeling, maximaal 2 casemanagers voor cliŽnt

 

Medewerkers

   Leuk team en goede sfeer

   Zinvol werk

   Geen onnodige bureacratie

   Voldoende deskundigheid bezitten voor soms lastigere situaties

 

   Personeel invloed geven op teamsamenstelling en werving en selectie voor team

   Lean-traject om overbodige stappen en regels in kaart te krijgen en te verminderen

   Passende opleidingsmogelijkheden (bijvoorbeeld voor onbegrepen gedrag)

 

IGZ

   Voldoen aan wet- en regelgeving

   Melden volgens de Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg van calamiteiten, geweld en ontslag wegens disfunctioneren

   Kwaliteit en veiligheid in de zorg op orde

 

   Periodieke interne kwaliteit- en veiligheidsaudits uitvoeren op IGZ-thema’s

   Proces voor melden van incidenten en calamiteiten

   Managementdashboard om IGZ-thema’s te monitoren

Gemeentelijke opdrachtgever

   Uitvoeren van overeengekomen afspraken met betrekking tot bereik doelgroepen, te leveren zorg en hulpverlening en productie.

 

   Jaarplan met doelstellingen

   Registratieproces geleverde zorg en hulpverlening

Leveranciers

   Tijdige en duidelijke bestelopdrachten

   Terugkoppeling als levering niet goed gegaan is

   Tijdige betaling van facturen

 

   Inkoop- en bestelproces

   Beheer van leverancierscontracten

   Periodieke leveranciersbeoordeling

   Crediteurenproces

Wat ons betreft zit de kracht van de stakeholdersanalyse in twee dingen.

In de eerste plaats ‘dwingt’ een analyse het management om zich goed te verdiepen in wie relevante belanghebbenden zijn en wat ze verwachten van de organisatie. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar lang niet alle zorginstellingen doen dit gericht en systematisch. Vaak blijven zaken impliciet. Daar zit ook gelijk de tweede meerwaarde: ISO 9001:2015 en de nieuwe HKZ-schema’s zorgen dat er een verbinding tot stand moet komen tussen wat belanghebbenden verwachten en hoe het kwaliteitsmanagementsysteem (eigenlijk liever nog gewoon ‘de organisatie’) daar op in speelt. Daar is de rechterkolom voor bedoeld. Hier ontstaat de volgens de normen bedoelde koppeling tussen strategie/klantgerichtheid en het kwaliteitsmanagementsysteem. Het kwaliteitsmanagementsysteem gaat weer functioneren zoals het ooit bedoeld was: niet als middel tot protocollering en vastleggen, maar als hulpmiddel om de klant/belanghebbenden optimaal te bedienen.

Samengevat

1.       Maak een lijst van mogelijke belanghebbenden

2.       Kijk welke van deze belanghebbenden echt relevant zijn

3.       Breng op hoofdlijnen de eisen, behoeften en verwachtingen per type belanghebbende in kaart

4.       Kijk of deze eisen, behoeften en verwachtingen relevant zijn voor de organisatie en het kwaliteitsmanagementsysteem en of de zorginstelling er wat mee wil of moet doen

5.       Leg de uitkomsten van stappen 2, 3  en 4 vast, bijvoorbeeld in een tabel, en bepaal vooral goed op welke manier aan de relevante eisen van de relevante belanghebbenden kan worden voldaan en hoe kan worden gemonitord dat aan de eisen, wensen en verwachtingen is voldaan

6.       Monitor daadwerkelijk of aan eisen, wensen en verwachtingen is voldaan, bijvoorbeeld door middel van onderzoek, evaluaties en gesprekken met belanghebbenden

7.       Hoe het overzicht met relevante belanghebbenden en relevante eisen, wensen en verwachtingen actueel, bijvoorbeeld met behulp van de directie-beoordeling

 

 

Waarmee kunnen we u helpen?

Wilt u kosteloos van gedachten wisselen? Een offerte aanvragen? Bel of mail ons!

085 87 80 640

Ontvang ca. 8x per jaar onze Walvisgeluiden met praktische informatie en tips

Als bonus ontvangt u het e-book 'Praktisch Kwaliteismanagement', 60 pagina's boordevol tips en informatie over veiligheid, kwaliteit, audits en nog veel meer.

 

Op zoek naar oude Walvisgeluiden?
Klik op onderstaande afbeelding voor het archief.

Walvisgeluiden